Un colega experto en su campo, con muchas horas de recorrido y cientos de testimonios como “el mejor docente que he tenido”, trabajó para una empresa llevando su mensaje a sus empleados de diferentes regiones del país.
Al demandar para efectividad en su trabajo, un mejor lugar, el representante del área de Recursos Humanos, se sintió criticado. Acudió a su jefe, no para informar lo sucedido, por no poner en tela de juicio su responsabilidad, sino para quejarse del docente. Su jefe le respaldó, sin contar con el docente y retiró a éste.
Esto es muy frecuente en las organizaciones humanitarias, que en vez de manejar los conflictos, los cortan. En vez de propiciar la confrontación, la evitan. Han aprendido a tener miedo al conflicto y lo eluden o se adaptan por temor a generar más conflictos.
Un estilo de gestión paternalista que promueva la queja, la tristeza y sus decisiones se toman basados en quien se queja y no en quienes muestran satisfacción. Es preocupante esta situación que está mostrando falta de carácter, de firmeza, de liderazgo.
Llegó la hora de dejar de ser humanitarios para ser humanistas. Basta ya de llevar el pescado en vez de enseñar a pescar. En vez de aconsejar, cuestionar. Si no generamos un cambio en la forma de pensar, no generaremos un cambio en la forma de actuar.
¿Cómo generar un cambio en la forma de pensar, para dejar de asumir el rol de víctima? Provocando pensamiento, polémica, controversia. Cuestionando ¿cómo?, ¿por qué?, ¿para qué?. Esta extrema sensibilidad, sin embargo, no se da cuando de despedir empleados se trata.
La “gestión humana” se limita a cumplir órdenes de los niveles superiores. Nuevamente puede más el temor al conflicto, a la confrontación, al cuestionamiento, de carácter. Se habla a boca llena de “fidelización del cliente” con la incongruencia de una permanente inestabilidad del talento humano de la organización.
Se resiste la empresa a aceptar que de la lealtad con los empleados dependerá la lealtad de los clientes. Mayor desconocimiento, consciente o inconsciente, que la lealtad de los empleados depende de la lealtad de los accionistas.
Todavía hay directivos que repiten como lección aprendida que “la diferencia competitiva la hacen los socios”. Y la gestión humana sólo acata y cumple órdenes, dejando de lado su misión que hoy es la retención del Capital Humano.
Hoy el primer imperativo estratégico es apostar por la atracción y fidelización del talento que la organización precisa, para satisfacer sus objetivos operacionales, financieros y de mercado. (Ver: Vivir mi Vida a partir de mi Imaginación y no de mi Memoria)
Es el primer factor de éxito de una organización, cualquiera sea misión. Si una encuesta realizada por el sitio internacional Trabajando.com, dedicado al reclutamiento de ejecutivos, indica que tres de cada cuatro empleados tiene una mala relación con sus jefes, ¿dónde está la gestión humana en las organizaciones? Y un empleado es leal con su empresa cuando vive una comunicación abierta y honesta y reconocimiento.
Dave Ulrich, reconocido experto en Gestión de Personas, describe en su libro Marca de Liderazgo los aspectos que más interesan a los profesionales, para decidir su ingreso a una empresa. Veamos:
- Posibilidades de desarrollo profesional (20%)
- El reconocido prestigio de una empresa líder en su sector (14%)
- Percepción positiva de una empresa innovadora y con futuro (13%)
- Garantía de permanencia en el puesto de trabajo (10%)
- Trabajo con excitantes retos (9%)
Esto no vale nada en comparación con lo cuesta una rotación de personal.
