Las empresas familiares mandan

La revista La Nota Económica, al tratar el tema de las empresas de familia, se detiene en el caso de las juntas directivas. Apartes.

El tema de las juntas di- rectivas ha tomado gran importancia últimamente porque los inversionistas, cada vez más acuciosos -sobre todo después de ver afectado su patrimonio en los sucesos que conmovieron a algunas de las grandes corporaciones norteamericanas-, se han dado cuenta del papel que los órganos de gobierno de las empresas tienen en el desarrollo de los negocios, y del valor que pueden añadir o quitar a las sociedades.

En Colombia, así como en otros países, la cuestión no es ajena y el argumento se torna un poco complicado por cuanto hay una gran cantidad de compañías que se denominan “empresas de familia”, en las cuales las juntas directivas desempeñan papeles diferentes y complejos, dependiendo de la fase en que se encuentren los tres subsistemas (familia, negocio y propiedad) que componen este tipo de organizaciones.

(…) la Superintendencia de Sociedades de Colombia hizo varios hallazgos importantes, dentro de los cuales destacamos los siguientes:

– De los negocios organizados en Colombia, 68% son de familia.
– Las empresas familiares están en todos los sectores de la economía.
– La mayoría (72.8%) se fundó después de 1970.
– En la generalidad de esos negocios (77%) el fundador todavía vive.
– La mayor parte de ellos aún está dirigida por su fundador (60%).
– El fundador todavía tiene 33.9% de las acciones de estos negocios.

En relación con las juntas directivas de las empresas de familia, el estudio destaca lo siguiente:

– Sólo 9% paga un honorario a los miembros de junta directiva por cada reunión.
– Únicamente 36% tiene miembros externos a la familia en la junta directiva.
– Apenas 14% tiene consejo de familia.
– Solamente 8.5% tiene protocolo de familia.
– De las juntas directivas de estos negocios, 24.5% se reúne cada mes; 18.2% cada seis meses, y 20.5% cada año.

Del estudio se destaca, para empezar, la importancia que los negocios de familia tienen para el país, lo cual es cierto para casi todos los países latinoamericanos. De allí la trascendencia que se le debe dar al tema. Por otro lado, se puede observar también que la mayoría de estos negocios se encuentra en el primer estadio del subsistema familiar.

Es decir, en la primera generación (60%, manejadas aún por los fundadores), se tienen “juntas de papel”, en las cuales el fundador o los fundadores toman todas las decisiones y usan la junta sólo como una formalidad en muchos casos.

Pero, por otro lado, como ya los fundadores deben estar en su momento de retiro (72.8% de las empresas fueron fundadas después de 1970), la segunda generación y las siguientes tienen el reto de continuar con la empresa, y las juntas posiblemente se van a volver más efectivas y permeables a la participación de personas externas, que ojalá estén bien capacitadas para desempeñar el oficio.

Por otro lado, el subsistema del negocio de muchas de esas firmas puede estar en las etapas de crecimiento y madurez, debido a la fecha de fundación de la mayor parte de esas compañías, y posiblemente necesite en este momento inversiones de capital. Como los bolsillos de la familia pueden no ser bastante profundos, el buen gobierno familiar, acompañado de un protocolo y de un consejo familiar, puede ser fundamental para tener acceso a la confianza de un inversionista externo a la familia. De cierto modo, el protocolo familiar le asegura a dicho inversionista, que la familia está unida y de acuerdo con ciertas reglas y prácticas de buen gobierno corporativo.