Gerencia de Procesos en el Departamento de Urgencias

Definición

Cada área de intervención estableció su Misión; identificó sus productos o servicios y los clientes con sus expectativas. El desdoblamiento de la calidad en esta forma, permitió definir las características del producto o servicio solicitado por el cliente.

Para efectos del presente artículo se presenta el proceso de Enfermería como ilustrativo de esta etapa. La representación de Enfermería en el Grupo de Mejoramiento estuvo a cargo de dos Enfermeras y una Auxiliar de Enfermería quienes mantuvieron comunicación permanente con el personal de Enfermería del Departamento con el fin de lograr el consenso deseado para el desarrollo del trabajo.(3)

Misión del grupo de Enfermería

“Brindar un cuidado de enfermería de la más alta calidad, mediante la aplicación de normas y procedimientos preestablecidos y el desarrollo humano del personal, que garanticen la satisfacción de los usuarios, de la familia y el fortalecimiento de la profesión de enfermería.”

Productos

Se considera producto el resultado tangible de un proceso.(4) Se identificaron 17 productos de los procesos de Enfermería en el servicio: notas de enfermería, registro de signos vitales, registro de medicamentos, tarjeta de medicamentos, preparación quirúrgica, control de líquidos, hoja de venopunción, rótulo de líquidos, hoja neurológica, informe de laboratorios, control de inventarios, solicitud de suministros, requisición de compra, solicitud de mantenimiento, censo del área de observación, control de instrumental y material de esterilización; solicitud de procedimientos como: glucometrías, electrocardiogramas y oximetrías.

Selección de los productos prioritarios

Es probable que un área tenga muchos productos, como en este caso, pero no sería práctico incluirlos todos en la gerencia del día a día por lo que es necesario aplicar una matriz de priorización. Mediante la aplicación del principio de Pareto, se seleccionaron aquellos que permitieron solucionar los problemas pertenecientes al grupo de los “pocos vitales.”(5) (Tabla 1)

Tabla 1. Matriz de Selección de Productos Prioritarios

Selección productos prioritarios

La matriz de selección de productos prioritarios evalúa, en formaglobal, los problemas de calidad, la demanda del servicio, el impacto en el cliente (interno y externo), la insatisfacción del usuario y el impacto económico del producto o servicio.

La recolección de la información se realiza a partir de la evaluación del p p o de mejoramiento (cliente interno), las encuestas de satisfacción de los usuarios y los informes existentes en la Institución sobre la gestión del área.

El puntaje total se obtiene al multiplicar la calificación obtenida en cada aspecto evalmdo; por ejemplo en las notas de enfermería se multiplica problemas de calidad (3), por demanda del servicio (4), por impacto al cliente (3), por insatisfacción del usuario(3),y por impacto económico (4), obteniéndose un puntaje total de 432.

Desdoblamiento de la calidad

El término desdoblamiento de la calidad consiste en explorarlos deseos de los clientes, caracterizar el servicio, identificar las características de calidad, que puede incluir una o varias de sus dimensiones y formular los indicadores de gestión, los cuales miden si se están cumpliendo o no las expectativas de los clientes. (Tabla 2)

Tabla 2.  Desdoblamiento de la Calidad

Desdoblamiento de la Calidad

Existen clientes internos y externos por lo que se identificaron ambos para cada uno de los productos prioritarios.(‘) Se denomina cliente interno al equipo de trabajo que requiere los productos de enfermería como insumo para sus procesos; los clientes externos son los usuarios de los cuidados de Enfermería (pacientes y la familia).

Se traduce lo que quieren los clientes y usuarios en términos de instrucciones, planes y programas que tengan sentido para el personal de la Institución, considerando lo siguiente: requerimiento de diseño o rediseño del servicio; características de las distintas fases de generación del servicio; procedimientos y actividades de generación del producto y las especificaciones técnicas, que deben verificarse a través de indicadores de gestihn (de proceso y resultados).(7)

Estandarización

Un estándar es un conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un proceso, de tal manera que éste cumpla las metas señaladas.

Utilizando una matriz 5W-lIi (Sigla en inglés que significa what, who, when, where, why – how), se establece la actividad a realizar, el “qué”, quién la realiza, cuándo, dónde, por qué y los recursos físicos, conocimientos técnicos y normativos necesarios para realizarla. Se diseñó el estándar para cada uno de los cinco procesos de enfermería.

Procedimientos operacionales

La estandarización plantea la necesidad de definir el procedimiento para la ejecución de una determinada tarea, el cual es denominado procedimiento operacional. Debe contener la fecha de emisión, la fecha de revisión y las responsabilidades específicas.

Idealmente el procedimiento operacional debe ser producto de un consenso, autorizado por un nivel superior, no contradecir otros estándares y tener posibilidad de ser controlado. Un proceso puede requerir uno o más procedimientos operacionales como se puede observar en la figura 2.

Revisión de la Historia ClínicaFigura 2. Procedimiento Operacional de Revisión de la Historia Clínica

Manual de entrenamiento

Es el complemento del procedimiento operacional, ya que toma cada actividad crítica (dificultad para la ejecución de la tarea) y describe cómo solucionarla. El manual de entrenamiento asegura el cumplimiento del estándar; permite la autogestión del empleado y la disminución de la dependencia del jefe para la solución de problemas sencillos. (Tabla 3)

Tabla 3. Manual de Entrenamiento para la Revisión de la Historia Clínica

Revisión de la Historia Clínica

Manual operacional

Todos los procesos operacionales y los manuales de entrenamiento quedan consipados en el manual Operacional que constituye la herramienta básica para el entrenamiento del personal nuevo y el reentrenamiento del antiguo. Recopila la información necesaria para orientar el quehacer de Enfermería en el Departamento de Urgencias.

Resultados

Un proyecto de esta magnitud permitió la interacción del equipo de salud que, a pesar de permanecer en la misma planta física, presentaba dificultades en la comunicación y ofrecía al usuario un servicio fragmentado

El reconocimiento de los procesos de las diferentes áreas intervenidas, permitió a cada uno de los integrantes del grupo de mejoramiento una mejor comprensión de la complejidad, importancia y dificultades en la labor del otro y la manera de facilitársela

La estandarización de los procesos permite obtener resultados previsibles de la atención de los usuarios en el servicio de Urgencias

Se identificó la necesidad de completar las guías de manejo de las patologías más frecuentes, como parte de la estandarización de los procesos de atención

La participación de un equipo multidisciplinario en un proyecto de mejoramiento, despierta el interés y la motivación personal de los empleados para lograr la satisfacción de los usuarios, medida a través de indicadores de gestión

Los manuales operacionales de las 19 áreas intervenidas constituyen una herramienta valiosa para el entrenamiento del personal y la continuidad de la gerencia del día a día del Departamento de Urgencias de la Fundación Santa Fe de Bogotá

La gerencia del día a día es un modelo de gestión basado en el empoderamiento de los empleados y en una cultura de mejoramiento continuo, monitoreado por medio de indicadores que apoyan la toma de decisiones vitales para la supervivencia del Departamento de Urgencias

Recomendaciones

Se requiere realizar una evaluación periódica de la evolución del programa. Aunque se ha realizado un trabajo grande, la eficacia real de la gerencia del día a día sólo se logrará con la implementación y la aceptación de esta herramienta por parte del personal operativo, quienes con la adecuada apropiación de ésta permitirán mostrar resultados positivos. Esta evaluación podría ser objeto de una investigación.

Se plantea la necesidad de una sólida infraestructura en tecnología informática para la recolección y procesamiento de datos, mantenimiento de archivos y presentación del tablero de los indicadores de gestión de las áreas intervenidas. La agilidad, confiabilidad y oportunidad de la información son la base de la evaluación del desempeño y la toma de decisiones en el Departamento de Urgencias

Se requiere apoyo completo para la implementación del programa, idealmente, como parte de una política institucional.

Referencias Bibliográficas

1. Unidad de Garantía de Calidad. Seminario ¿Cómo lograr la satisfacción de los clientes en el trabajo diario?. Fundación Santa Fe de Bogotá. Santafé de Bogotá, 1994
2. Fundación Santa Fe de Bogotá, Direccionamiento estratégico 1999-2003. Santafé de Bogotá, 1999
3. Unidad de apoyo a la gestión Gerencia del día a día del Departamento de Urgencias. Fundación Santa Fe de Bogotá, Santafé de Bogotá, 1999
4. Ginebra J, de la Garza R. Dirección de servicio: La otra calidad. Editorial McGraw Hill. Santafé de Bogotá, 1995. p. 14
5. Kume H. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial Norma. Santafé de Bogotá, 1993. p. 31
6. Albrecht K. La revolución del servicio. Legis Editores. Santafé de Bogotá, 1992. p. 133
7. Centro de Gestión Hospitalaria, Salas de cirugía para el siglo XXI. Fundación Santa Fe de Bogotá. Santafé de Bogotá, 1997

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