Gerencia del Día a Día en el Departamento de Urgencias de la Fundación Santa Fe de Bogotá

Martha Lucena Velandia Escobar *
* Enfermera Especialista en Gerencia de Instituciones de Seguridad Social en Salud.
Jefe Asociada para la Administración del Departamento de Urgencias, Fundación Santa Fe de Bogotá.

Correspondencia: [email protected]

Resumen

Este artículo pretende mostrar la experiencia en la planeación y el desarrollo de un proyecto de mejoramiento continuo del Departamento de Urgencias de la Fundación Santa Fe de Bogotá. Comprende los aspectos teóricos y prácticos del esquema de Gestión Integral por Calidad, entendida como una forma de administrar y gerenciar los componentes de un servicio u organización, mostrando cómo un equipo multidisciplinario desarrolló la secuencia.

Aunque dicho proyecto involucró todos los procesos del área asistencial, administrativa y financiera, para fines prácticos solamente se presenta el proceso de Enfermería, como modelo para la descripción de las etapas de esta metodología de calidad.

Palabras clave: mejoramiento continuo, gestión integral por calidad, gerenciar

Abstract

This article seeks to show the experience in the plannining and development of a quaility improvement project of a T multidisciplinary team of the Emergency Department at Fundación Santa Fe de Bogotá. It is presented in the logcal sequence in which was developed and includes the theoretical and practical aspects of the Integral Quality Management outline, undestood as an administration tool through process and results indicators. Although this project involved all of the health care, administrative and financia1 processes, for practical ends only the nursing process is described, like a model of this quality methodology stages.

Key words: quality improvement, integral quality management, management

Introducción

El Departamento de Urgencias de la Fundación Santa Fe de Bogotá se ha visto en la necesidad de adaptarse a los cambios ocurridos en el sector salud y al entorno relacionados con un mayor número de usuarios con acceso a los servicios de salud, clientes más exigentes con la calidad de los servicios que recibe y requerimientos mayores de información por parte del paciente, la familia, los terceros pagadores, los organismos de control, etc.

Esta adaptación sólo es posible gracias a las políticas de desarrollo de la Alta Dirección y de un equipo humano consciente de la necesidad de satisfacer las exigencias de sus clientes para mantenerse y supervivir en un medio altamente competitivo.

Atendiendo estos heamientos, el Departamento de Urgencias inició el proceso de Gestión Integral por Calidad, modelo de gestión administrativa que integra el direccionamiento estratégico, el direccionamiento de la cultura organizacional y la gerencia de procesos de los cuales el primero y tercero se detallarán en este artículo.

Metodología

Para la elaboración y el desarrollo del proyecto, la Dirección General de la institución designó a la Unidad de Apoyo a la Gestión como conductora y coordinadora del proceso.

La primera fase consistió en el conocimiento de todos los procesos asistenciales, administrativos y financieros del Departamento de Urgencias para lo cual se hizo necesario la elaboración de la ruta crítica del paciente con el fin de establecer los “momentos de verdad” durante el ingreso, valoración, tratamiento y egreso del paciente. (Figura 1)

Ruta Crítica del Paciente en urgencias

Figura 1. Ruta Crítica del Paciente en urgencias

De esta forma fueron identificadas las siguientes “áreas de intervención”: triage, admisiones, atención médica, atención de enfermería, comunicaciones, suministros, vigilancia, aseo, lavandería, facturación, caja, suturas, nutrición, registros médicos, laboratorio clínico, radiología, mantenimiento técnico, servicio de apoyo y jefatura.

Proceso de Atención al Paciente en el Servicio de Urgencias

Posteriormente se procedió a conformar el equipo de trabajo denominado “Grupo de Mejoramiento” con representantes de cada una de dichas áreas; quienes se caracterizaron por su liderazgo, interés por participar en forma permanente en el proyecto y el compromiso de transmitir los conocimientos adquiridos a sus compaíieros. Igualmente, se definió el cronograma de actividades para un periodo de seis meses, con una reunión semanal de tres horas de duración.

Una vez estuvo conformado el grupo se inició la capacitación con un taller de las cinco “S” : sein(clasificar); seiton (ordenar); sisou (lmpiar); serketsy (salud) y shitsuke (autodisciplina) cuyo objetivo es sensibilizar al grupo de trabajo y trasladar la cultura de la calidad no sólo al trabajo sino también a la vida diaria.

Las cinco “S” promueven profundos cambios en las organizaciones y propician el ambiente para iniciar la implementación de los procesos de calidad.(1) Mediante la toma de fotografías y la realización de un video de las instalaciones del servicio de urgencias se detectaron situaciones que dificultaban la labor diaria, a las d e s nos habíamos acostumbrando sin ofrecer alternativas de solución.

Esta visualización permitió que el grupo encontrara soluciones sencillas, poco costosas, que se podían ejecutar con los recursos existentes. La introducción de pequeños cambios en el sitio de trabajo, permitió mostrar resultados inmediatos del Grupo de Mejoramiento y de esta forma motivar la participación del resto del personal del Departamento de Urgencias.

El programa de capacitación consistió en la preparación del equipo en las tres esferas de la gestión integral por calidad: el direccionamiento estratégico, la cultura organizacional y la gerencia de procesos. La aplicación de estos conceptos al Departamento de Urgencias e e ó el análisis y la estandarización de los procesos, el desarrollode los procedimientos operacionales y el diseño de los manuales respectivos.

Direccionamiento Estratégico del Departamento de Urgencias

El direccionamiento estratégico es un sistema de administración que permite evaluar, identificar, establecer, desplegar y administrar el cambio estratégico de una organización. Incluye la postulación de los gandes propósitos organizacionales: misión, visión y valores. En el análisis estratégico: voz del cliente, referenciación proceso de planeación: políticas corporativas, objetivos, estrategias y metas.

Teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la institución(2) el Grupo de Mejoramiento reconoció como propio:

  • La Misión “Desarrollar e implementar un sistema de atención integral, oportuno y eficiente para los usuarios con patología de urgencia, a través de normas y guías de manejo pre establecidas, que garanticen un servicio de la más alta calidad y que sea replicable.”
  • La Visión “Ser reconocidos como los mejores en todo lo que hacemos.”
  • Sus Valores de calidad y excelencia. Se entendió la calidad como “hacer lo que hay que hacer bien hecho, oportunamente, al costo más bajo posible, con el menor riesgo posible y con un equipo humano dispuesto” y la excelencia como la “expresión máxima de la calidad.”
  • Sus principios corporativos o normas de comportamiento que deben tener todas las personas que integran la institución “honestidad, respeto, responsabilidad y compromiso.”

Se realizó el análisis situacional interno y externo del Departamento de Urgencias análisis DOFA) que permitió hacer un reconocimiento de las debilidades internas, de las amenazas del entorno y la manera de convertirlas en oportunidades de mejoramiento. Así mismo, ofreció el contexto para definir la Misión del departamento.

Debilidades

  • Deficiente planificación de los servicios para responder a la demanda
  • Deficiencia en la unificación y en el manejo de la información por parte del personal asistencial y administrativo
  • Desconocimiento de las necesidades reales y de las expectativas de los usuarios
  • Falta de claridad de la Misión del Departamento de Urgencias por parte del personal que se desempeña en el área
  • Falta de estrategias para atender la rotación del personal médico especialmente residentes e internos y personal de enfermería
  • Carencia de guías de manejo de las patologías más frecuentemente atendidas y otras guías incompletas o con bajo cumplimiento
  • Ausencia de un sistema de información confiable y eficiente que permita la recolección de datos, procesamiento y disponibilidad oportuna de la información
  • Falta de una participación activa de las áreas de apoyo y el cuerpo médico en la satisfacción de las necesidades del Departamento, en relación con el funcionamiento adecuado de equipos, solución de interconsultas y el uso de los servicios
  • Dificultad en el manejo del estrés y de la comunicación por parte del personal que labora en el Departamento
  • Inadecuada planificación de actividades en algunas áreas (admisiones, mage, odontología, etc.).
  • Inadecuada planificación de actividades en algunas áreas (admisiones, triage, odontología, etc.).

Fortalezas

  • Buen nombre de la Institución y de los servicios prestados en Urgencias
  • Equipo humano capacitado e interesado en solucionar los problemas que se presentan actualmente
  • Interés de la alta Gerencia en apoyar la Gestiónhqplpor Calidad en Urgencias
  • Planta física que ofrece posibilidades, de habilitar áreas de atención
  • Procesos que se han ejecutado tradicionalmente con resultados eficaces y que pueden ser ajustados a las necesidades actuales
  • Disponibilidad de materiales y equipos
  • Organización del personal para el desarrollo de sus funciones y actividades durante el turno
  • Cultura de calidad en la organización.

Oportunidades

  • Alta demanda de los servicios
  • Múltiples convenios con Empresas Promotoras de Servicios de Salud (EPS) y demás actores del sistema de seguridad social

Amenazas

  • Falta de información y educación por parte de los usuarios sobre el uso adecuado de los servicios
  • Presión por quejas y demandas ante los organismos encargados de vigilar la prestación de servicios
  • Limitaciones propias del Sistema de Seguridad Social en Salud para atender la creciente demanda de servicios de salud, las cuales repercuten sobre las Instituciones Prestadoras de Servicios(IPS)
  • Inconsistencia en la información ofrecida por los vendedores de pólizas y planes complementarios y el oferente de los servicios.
Vol. 03 No. 2 Derivados Sanguíneos

 

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