Aunque los sectores educativo, productivo y estatal manejan dinámicas diferentes de trabajo, existen situaciones y espacios en los que sus objetivos coinciden en beneficio de la sociedad. Las alianzas conformadas en el marco del Proyecto de Fortalecimiento de la Formación Técnica y Tecnológica son ejemplo de cómo se articulan e intervienen distintos factores para determinar perfiles, modos de accionar y de lograr con oportunidad y efectividad el cumplimiento de objetivos.
La idoneidad, capacidad y talento en la identificación de aliados estratégicos es una pieza definitiva para alcanzar el éxito.
Cómo surgen las alianzas
Relaciones preestablecidas. Las alianzas pueden surgir de relaciones previas entre instituciones educativas, sectores productivos, gremios y Estado, a partir de convocatorias y proyectos que han mostrado capacidad de articulación de los distintos actores. El hecho de contar con una historia de trabajo conjunto contribuye a adelantar el proceso de una manera más efectiva.
Liderazgo de gobiernos regionales. Su conocimiento y compromiso con el desarrollo de sectores productivos que han sido priorizados en las agendas regionales de productividad permite estimular la creación de alianzas, convocar a instituciones de educación superior que adelantan procesos interesantes en áreas relacionadas con estos sectores y facilita la articulación con las secretarías de educación municipales y departamentales o con otras instancias que pueden desempeñar roles importantes como planeación, competitividad o las correspondientes a los sectores seleccionados.
Convocatoria del sector productivo. Si la región ha definido sectores estratégicos para el desarrollo, es natural que los gremios y las empresas pertenecientes a esos sectores den a conocer sus necesidades e impulsen procesos de formación de calidad que respondan a ellas.
Iniciativa del sector educativo municipal o regional.
Cuando se gana claridad en los planes de desarrollo regionales para el sector educativo, las secretarías de educación alientan la creación de alianzas a partir de temas identificados en cobertura, diversificación de oferta y fortalecimiento de la educación técnica y tecnológica en beneficio del cumplimiento de las metas de productividad y competitividad.
Identificación y análisis de potenciales aliados a partir del historial de contactos institucionales. Consultar la base de datos de actores con quienes una institución de educación superior mantiene contacto es una estrategia efectiva para perfilar alianzas.
Gestión individual de alguno de los potenciales integrantes de la alianza. Un actor con capacidad de convocatoria y credibilidad tiene la capacidad de impulsar la conformación de una alianza con la participación de instituciones educativas, empresas y entes gubernamentales con los puede o no haber tenido relaciones previas.
En la edad de las alianzas
James E. Austin, en su libro El desafío de la colaboración, muestra cómo el Siglo XXI será la “edad de las alianzas”, con el aumento de la frecuencia y la importancia estratégica de la colaboración para lograr metas conjuntas y hacer aportes a la sociedad. Algunas claves en los planteamientos de Austin:
Las preguntas estratégicas que se deben responder todos los integrantes de una alianza al entrar a participar en ella son:
¿Por qué colaborar?
¿Qué tipo de colaboración emprender?
¿Con quién colaborar?
¿Cuándo colaborar?
¿Cómo colaborar?
Los cinco elementos principales en el proceso de creación y desarrollo de alianzas son:
1.Comprender la colaboración estratégica Establecer la conexión Asegurar el ajuste estratégico Generar valor Administrar el vínculo
2.Las alianzas no necesitan establecer planes estratégicos grandiosos. La paciencia y la perseverancia suelen ser suficientes para cambiar comienzos modestos en resultados importantes.
3.Las alianzas son vehículos para cumplir con la misión de cada uno de sus participantes, lo cual significa que deben ser consideradas como parte integral de su estrategia.
4.La asociación entre instituciones de distintos sectores tiene características propias, ya que los participantes suelen ser notoriamente distintos en cuanto a sus medidas de desempeño, dinámicas competitivas, culturas organizacionales, estilos de toma de decisiones, competencias personales, lenguajes profesionales, estructuras de motivación e incentivos y contenidos emocionales.
Esas diferencias crean desafíos concretos y a la vez grandes oportunidades. Resulta claro que la colaboración entre sectores no se logra mediante la mera aplicación de procedimientos de operación estándar.
5.Es esencial contar con un marco de análisis que permita a los directivos visualizar distintas opciones de colaboración para pensar estratégicamente en las alianzas entre sectores. Este marco debe reconocer el hecho de que las alianzas son relaciones multifacéticas que cambian con el tiempo.
El modo en que lo hacen depende en gran medida de las decisiones estratégicas que tomen sus integrantes. Gestionar efectivamente una alianza supone prestar especial atención a tres aspectos: compromiso real, comunicación efectiva y medición de resultados.
Austin, James E. “El desafío de la colaboración”. Granica. Buenos Aires, 2000.
