Evaluación Cuantitativa de la Eficiencia en las Salas de Cirugía

MÓNICA BEJARANO

Palabras clave: eficiencia; quirófanos; servicio de cirugía en hospital; utilización; costos y análisis de costo.

Resumen Introducción. En economía, la eficiencia es la capacidad de lograr un efecto deseado con el mínimo de recursos posibles. El objetivo del presente trabajo fue medir de manera objetiva la eficiencia de las salas de cirugía de la Clínica Rafael Uribe Uribe.

Materiales y métodos. Se seleccionaron unas variables similares a las propuestas por otro grupo (inicio de cirugía a tiempo, porcentaje de cancelaciones, tiempo de recambio y retrasos prolongados) y se recolectaron otros datos (porcentaje de utilización, oportunidad para urgencias y rentabilidad bruta) partiendo de la información que ya estaba en el servicio, para el periodo de julio de 2010 a junio de 2011.

Resultados. Entre el 1º de julio de 2010 y el 30 de junio de 2011 se practicaron 7.914 cirugías, de las cuales, el 66,1% eran electivas. El tiempo que transcurrió entre la hora de programación y la hora de realización de cada cirugía electiva fue de 18 minutos, en promedio. Hubo retraso en el inicio de las cirugías en 12,8% de las jornadas programadas. El tiempo de rotación o recambio entre pacientes permaneció entre 11 y 13 minutos. El porcentaje de utilización de los quirófanos para cirugías electivas fue de 68,8%. El porcentaje de cancelación de cirugías por mes osciló entre 8,7 y 15,3%. La mediana de la oportunidad de atención en cirugías de urgencias fue de 84 minutos. La rentabilidad bruta mensual promedio fue de 14,8%.

Discusión. Las tendencias actuales en medicina requieren que las instituciones sean más eficientes en el manejo de sus recursos. Según el Sistema de Puntuación de Eficiencia en Cirugía, propuesto por Macario, los parámetros evaluados en las salas de cirugía de la Clínica Rafael Uribe Uribe, con excepción del porcentaje mensual (o tasa) de cancelación de cirugías, se encuentran dentro de la calificación de buen rendimiento ó desempeño.

Historia de la clínica La Ley 90 de 1946 creó el Instituto Colombiano de Seguros Sociales como una entidad pública del Esta-do colombiano en el ámbito de la seguridad social 1. Dentro de su proceso de expansión para la prestación de servicios de salud construyó en1953 en Santiago de Cali, al suroccidente de Colombia, la Clínica Rafael Uribe Uribe. Posteriormente, mediante el Decreto 1650 de 1977 se le cambió el nombre al Instituto Colom-biano de Seguros Sociales (ICSS) por el de Instituto de los Seguros Sociales (ISS) y pasó a financiarse exclusivamente de los aportes de los empleadores y de los trabajadores.

Entre 1975 y 1990 operó en Colombia el Sistema Nacional de Salud que funcionaba con base en una red de servicios médicos financiada y administrada por el Estado 2. Durante esta fase de reformas se implantó la Ley 100 de 1993 que creó el Sistema General de Seguridad Social en Salud, introduciendo un modelo de competencia regulada para los servicios médicos, cuya gestión se supedita al mercado del aseguramien-to. Aunque el Decreto 2148 de 1992 estableció que el ISS era una empresa industrial y comercial del Estado, del orden nacional, con personería jurídica, autonomía administrativa y capital independiente, vinculada al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social colombiano, posteriormente, el Decreto 1750 de 2003 escindió el ISS y creó unas Empresas Sociales del Estado (ESE) que constituyen una categoría especial de entidad pú-blica descentralizada del nivel nacional, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio, adscritas al Ministerio de la Protección Social, a las que se entregó la administración de las clínicas del ISS, entre ellas la Clínica Rafael Uribe Uribe.

Cinco años después, mediante el Decreto 3870 de 2008, el gobierno decidió suprimir, entre otras, la ESE Antonio Nariño, encargada de la prestación del servi-cio de salud de los pacientes beneficiarios del anterior ISS en los departamentos de Valle del Cauca, Cauca y Nariño y entregarla a la Caja de Previsión Social de Comunicaciones “Caprecom”, que pasó a administrarla.

En 2006, las instituciones registradas en Santiago de Cali para la prestación de servicios médicos eran predominantemente privadas (86,8%) 2. La ciudad con-taba con 39 instituciones que habilitaban servicios de hospitalización, de las cuales, 14 (35,9%) eran públicas, pero sólo dos de tercer nivel: el Hospital Universitario del Valle y la Clínica Rafael Uribe Uribe. La ciudad contaba con 235 quirófanos, la mayoría de ellos de ori-gen privado (79,1%) y entre ellos una alta proporción (38,9%) destinados a la cirugía estética.

En mayo de 2008, Comfenalco Valle –que en 1957 nació como Caja de Compensación Familiar con el fin de administrar los recursos del Sistema de Subsidio Familiar– y la Universidad Libre conformaron una unión temporal que firmó contrato con Caprecom por un lapso de 12 meses, para la prestación de los servicios de salud en los niveles de mediana y alta complejidad en las instalaciones de la Clínica Rafael Uribe Uribe.

Bajo el lema “Nos unimos por la salud de los valle-caucanos”, el 1º de febrero de 2010 se firmaron las actas de entrega de los bienes de la Clínica Rafael Uribe Uribe, que fuera de propiedad de la ESE Antonio Nariño en liquidación, al nuevo propietario Comfenalco Valle y Universidad Libre S.A.S. y, al mismo tiempo, Caprecom entregó a la alianza estratégica los pacientes y servicios de la clínica, cuya infraestructura hospitalaria cuenta con 500 camas y 11 quirófanos, de los cuales, en el momento se encuentran habilitados siete.

El servicio de cirugía cuenta en el área administrativa con una jefa, una secretaria, una auxiliar de programación de cirugía, una auxiliar de recepción, una administradora, dos facturadores y un médico auditor. Hay una coordi-nadora de enfermería a cargo de cinco enfermeros pro-fesionales, 21 auxiliares de enfermería de cirugía y cinco auxiliares operativos (camilleros o “patinadores”) y una coordinadora de instrumentación quirúrgica y central de esterilización a cargo de 14 instrumentadores quirúrgicos y 15 auxiliares de enfermería de central de esterilización. En las labores asistenciales participan 30 anestesiólogos (dos dedicados exclusivamente a la clínica del dolor) y 70 cirujanos (20 cirujanos generales, 12 ortopedistas, 9 urólogos, 6 neurocirujanos, 5 ginecólogos, 4 cirujanos pediatras, 4 cirujanos plásticos, 3 cirujanos vasculares, 3 otorrinolaringólogos, 2 cirujanos maxilofaciales, 1 oftalmólogo y 1 cirujano de tórax), que comparten sus actividades con otros servicios de la clínica. Solamente el Grupo de Ginecología cuenta con médicos residentes que realizan las ayudantías quirúrgicas en todos sus programas quirúrgicos.

La programación de los quirófanos para las cirugías electivas depende de la demanda de cirugías autorizadas por las aseguradoras (Empresas Promotoras de Salud, EPS, y Administradoras del Régimen Subsidiado, ARS) con las que se tienen contratos; por esta razón, en un día hábil puede oscilar entre 7 y 3 salas por jornada, con promedio de 5 salas en las mañanas y 4 salas en las tardes, para un promedio global de 8 salas programadas para 6 horas en el día, es decir, una disponibilidad de 48 horas diarias de quirófano para cirugía electiva.

Medición de la eficiencia

Muchos médicos están asumiendo el papel de director o jefe de salas de cirugía a medida que los hospitales en Estados Unidos están reconociendo que mayores mejoras en eficiencia y calidad requieren del liderazgo de estos 3. Sin embargo, el liderazgo y la administración en campos como la medicina exigen talentos específicos, educación y experiencia.

En economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados; es la ca-pacidad de lograr un efecto deseado con el mínimo de recursos posibles 4. Macario propone unas mediciones que pueden hacerse para evaluar qué tan bien funciona una sala de operaciones 3,5. Recomienda que los hospitales que deseen determinar la eficiencia de sus quirófanos empiecen reuniendo datos que ya están disponibles en el sistema de información.

Para la evaluación inicial sugiere, entonces, estos ocho criterios objetivos:

1. sobrecosto del recurso humano,
2. tardanza para iniciar cirugías,
3. tasa de cancelaciones,
4. demora para admisión en la unidad de cuidado posterior a la anestesia,
5. margen de contribución promedio por hora de sala de cirugía,
6. tiempo de rotación o recambio,
7. tendencia de predicción y
8. recambios prolongados (retrasos).

El objetivo del presente trabajo fue medir de manera objetiva la eficiencia de las salas de cirugía de la Clínica Rafael Uribe Uribe utilizando herramientas similares a las propuestas por grupos de otros países, partiendo de la información que ya estaba en el servicio.

Jefe de Cirugía, Corporación Comfenalco Valle-Universidad Libre, Cali, Colombia. Institución: Clínica Rafael Uribe Uribe.